Por Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
Todo director general que conozco tiene una rutina de lunes a la mañana. Abre algo antes que el correo: un tablero, una planilla, un reporte que le mandan. Lo que aparece en esa pantalla define, sin que haga falta anunciarlo, qué considera importante toda la organización.
El problema es que casi nadie revisa esa lista. Se arma en algún momento, responde a los problemas de esa etapa de la empresa, y después queda. Tres años más tarde seguimos mirando indicadores que respondían preguntas que ya no nos hacemos, mientras las preguntas nuevas no tienen ningún número que las acompañe.
En veinticinco años dirigiendo empresas de tecnología armé, deseché y volví a armar muchos tableros. Algunos fueron sofisticados y no sirvieron para nada. Otros cabían en una hoja y cambiaron decisiones importantes.
Lo que sigue son los cinco indicadores de gestión que sobrevivieron a todas esas revisiones, el criterio con el que se ganaron el lugar, los tres que descarté aunque todo el mundo insista en que hay que mirarlos, y cómo hacer esta misma revisión sobre tu propia lista en media hora.
Por qué la mayoría de los tableros envejece mal
Un tablero de indicadores de gestión no se diseña de cero. Se acumula.
Aparece un problema, alguien propone medir algo para controlarlo, se suma una fila. Después llega otro problema y se suma otra. Nadie saca nada, porque sacar un indicador se siente como dejar de controlar algo. Al cabo de unos años hay treinta números y una reunión mensual que se dedica a recorrerlos sin que ninguno cambie una decisión.
Hay un segundo problema, menos visible y más caro. Los indicadores no son neutros: orientan conducta. En el momento en que una organización entiende qué se está midiendo, ajusta su comportamiento para que ese número se vea bien. No por mala fe, sino porque es exactamente lo que se le está pidiendo.
Por eso un conjunto de indicadores de gestión desactualizado no es simplemente inútil.
Los tres filtros que aplico antes de incorporar indicadores de gestión
Antes de la lista, el criterio con el que elijo indicadores de gestión.
Que anticipe en lugar de confirmar
La facturación del mes cerrado es información valiosa, pero no me deja hacer nada distinto: ya pasó. Sirve para explicar, no para decidir.
Los indicadores de gestión que necesito son los que se mueven antes de que el resultado se mueva. Casi siempre están más arriba en la cadena: en el proceso comercial antes de la venta, en el clima del equipo antes de la renuncia, en la conversación con el cliente antes de la baja.
Que alguien pueda hacer algo concreto con él
Si el número empeora y la respuesta honesta es «no depende de nosotros», no estamos ante uno de los indicadores de gestión que sirven, sino ante contexto
La prueba práctica es simple: cuando el indicador se mueve en la dirección equivocada, ¿hay una persona con nombre que puede tomar una decisión al respecto? Si no la hay, sacalo del tablero de indicadores de gestión y ponelo en el informe de contexto
Que no se pueda mejorar sin mejorar el negocio
Este es el más importante y el que menos se aplica.
Antes de instalar cualquier métrica conviene responder una sola pregunta: si alguien quisiera mejorar ese número sin mejorar su trabajo, ¿podría? Si la respuesta es sí, tarde o temprano va a pasar. Y la culpa no va a ser de esa persona, sino de quien eligió el indicador.
Vi equipos comerciales inflar el pipeline con oportunidades que nunca existieron, áreas de soporte cerrar tickets sin resolver para bajar el tiempo promedio de atención, y equipos de desarrollo dividir tareas en pedazos más chicos para mostrar más entregas por sprint. Ninguno actuaba de mala fe. Todos hacían lo que el tablero premiaba.
Los cinco indicadores de gestión que sostengo
1. Cobertura del pipeline contra el objetivo del trimestre siguiente
No el pipeline total, que siempre se ve bien y siempre crece. La relación entre lo que hay en las etapas avanzadas y lo que hay que facturar en el trimestre que viene.
En ventas B2B con ciclos largos, es el único de mis indicadores de gestión que avisa. Cuando la facturación cae, el problema se generó tres o cuatro meses antes, y en ese momento la cobertura del pipeline ya lo estaba mostrando. El resto de los números lo confirman cuando ya no se puede hacer nada.
Lo miro con una restricción que aprendí a fuerza de equivocarme: solo cuentan las oportunidades donde hubo una reunión con quien firma. Sin ese filtro, el pipeline se llena de conversaciones interesantes que nunca fueron a ningún lado, y el indicador miente hacia arriba, que es la peor forma de mentir porque tranquiliza.
Cómo lo reviso: mensualmente, con el responsable comercial, oportunidad por oportunidad en las etapas avanzadas. Toma cuarenta minutos y es la reunión que más veces evitó una sorpresa.
2. Concentración de facturación en los principales clientes
Qué porcentaje del ingreso depende de los cinco clientes más grandes.
Es uno de los indicadores de gestión de riesgo y no de crecimiento, y por eso se mira poco: nadie arma un tablero para sentirse incómodo. Pero cuando una empresa mediana entra en problemas serios, en la mayoría de los casos que me tocó ver de cerca la causa fue esta. Un cliente que representaba demasiado y que se fue, o que renegoció desde una posición de fuerza que nosotros mismos le habíamos construido.
No existe un valor correcto universal. Lo que importa es la tendencia y, sobre todo, que sea una conversación consciente. Una empresa que sabe que tiene el 40% concentrado en dos clientes y decidió convivir con eso mientras diversifica está en una posición completamente distinta a una que nunca lo calculó.
Cómo lo reviso: trimestralmente. Es un número que se mueve lento, y mirarlo todos los meses solo genera ruido.
3. Rotación no deseada en roles críticos
La rotación general es uno de los indicadores de gestión que menos dice. Que se vaya alguien que no estaba funcionando es una buena noticia para la organización, y el indicador la cuenta igual que una mala. Un número que mezcla dos cosas opuestas no informa sobre ninguna.
Lo que miro es cuántas personas que queríamos retener, en posiciones donde el reemplazo es difícil, se fueron en los últimos doce meses. En una empresa de servicios profesionales o de tecnología, ese número predice problemas de entrega, de calidad y de clima bastante antes de que aparezcan en cualquier otro indicador.
Hay un detalle que aprendí tarde y que cambió el valor del indicador: conviene registrar también las conversaciones de salida que no terminaron en salida. Alguien que planteó irse y se quedó es una señal tan válida como una renuncia, y llega con meses de anticipación.
Cómo lo reviso: trimestralmente, en una conversación con la primera línea sobre nombres concretos, no sobre porcentajes. En una empresa mediana, la rotación de roles críticos se cuenta con los dedos de una mano; convertirla en porcentaje le saca toda la información.
4. Tiempo entre que se toma una decisión y que se ejecuta
Es el menos convencional de mis cinco indicadores de gestión.
Se mide de manera muy simple. En cada reunión de comité se anotan las decisiones tomadas, con responsable y fecha comprometida. Al mes siguiente se revisa cuántas se ejecutaron dentro del plazo. No hace falta ninguna herramienta: alcanza con una planilla y con la disciplina de abrirla.
Lo que revela suele ser incómodo. La mayoría de las organizaciones no tiene un problema de decisión, tiene un problema de ejecución de lo que ya decidió. Se define algo, todos asienten, y tres meses después el mismo tema vuelve a la mesa como si fuera nuevo. Nadie se opuso nunca, y sin embargo nada pasó.
Cuando ese número empieza a medirse, la dinámica de las reuniones cambia sola. Se toman menos decisiones por reunión y se cumplen más. La gente empieza a decir «no puedo comprometerme a eso para esa fecha» en lugar de asentir y no hacerlo, que es un progreso enorme aunque en el momento se sienta como una traba.
Cómo lo reviso: al inicio de cada comité, antes de cualquier otro tema. Cinco minutos.
5. Margen por línea de negocio, nunca consolidado
El margen consolidado es un promedio, y los promedios esconden exactamente aquello que hay que ver.
Cuando se abre por línea de negocio aparece un patrón que se repite en casi todas las empresas medianas que conozco: hay una unidad que subsidia a otra. Y con bastante frecuencia, la que subsidia es la menos estratégica de las dos. Se sostiene una línea con la rentabilidad de otra sin que eso haya sido una decisión deliberada, sino una consecuencia que nadie miró de frente.
La objeción habitual es que no se puede calcular sin una contabilidad analítica perfecta. No es cierto. Una asignación razonable de costos directos y una prorrata sensata de los indirectos alcanza para tomar decisiones muchísimo mejores que las que se toman mirando un único número consolidado. La precisión perfecta es enemiga de la decisión oportuna.
Cómo lo reviso: trimestralmente, con el responsable de administración, y siempre en la misma reunión donde se revisa la concentración de clientes. Los dos indicadores se explican mutuamente.
Lo que un director general mira todas las semanas define, sin que haga falta decirlo, qué considera importante la organización entera. Por eso esa lista merece revisarse con la misma seriedad con la que se revisa un presupuesto: no porque los números estén mal, sino porque las preguntas cambiaron. Eduardo Wassi
Los tres indicadores de gestión que descarté
Tan importante como qué indicadores de gestión se miran es cuáles se dejaron de mirar y por qué.
Facturación mensual aislada
La sigo viendo, pero la saqué del lugar donde se toman decisiones.
Un mes bueno puede ser una factura que se adelantó y un mes malo una que se corrió tres días. En negocios con ciclos largos, el dato mensual aislado genera más ruido que información, y el ruido lleva a reaccionar donde no hacía falta. Vi reuniones enteras dedicadas a explicar una variación mensual que terminó siendo una cuestión de calendario.
Lo miro en trimestres móviles, que suavizan el efecto calendario sin perder capacidad de reacción.
Cantidad de propuestas enviadas
Es el ejemplo perfecto del tercer filtro. Se puede mejorar sin mejorar absolutamente nada del negocio: se mandan más propuestas, más rápido, con menos calificación previa. El número sube, la tasa de cierre baja y el equipo trabaja más para conseguir lo mismo.
Hoy este indicador es todavía menos confiable que hace unos años, porque generar una propuesta con asistencia de herramientas de inteligencia artificial cuesta una fracción de lo que costaba. Lo que antes indicaba esfuerzo comercial hoy puede estar indicando solamente que alguien tiene una plantilla y apuro.
Lo reemplacé por la cantidad de reuniones con quien decide. Ese número no se puede inflar sin hacer el trabajo.
Disponibilidad de sistemas expresada en porcentaje
Un 99,5% mensual suena bien y no dice nada sobre el impacto real.
Media hora de caída un martes a las cuatro de la mañana y media hora un viernes durante el cierre de facturación dan exactamente el mismo porcentaje, y son eventos que no tienen nada que ver entre sí. Uno no lo notó nadie; el otro puede haber costado un cliente.
Lo reemplacé por dos números que sí describen la capacidad real de la organización: cuánto tardamos en detectar un problema, y en qué proporción de los incidentes nos enteramos antes que el cliente. Ese segundo dato es el más incómodo de todo el tablero y el que más discusiones productivas generó.
Qué hacer cuando el tablero muestra un problema
Hay una trampa en la que caí varias veces y que conviene nombrar.
Cuando un indicador se mueve en la dirección equivocada, el reflejo natural es pedir más información. Un análisis más detallado, una apertura por segmento, un mes más de datos para confirmar la tendencia. Y mientras se junta esa información, el problema sigue creciendo.
La pregunta que ordena esa situación es concreta: ¿qué información adicional cambiaría efectivamente mi decisión, y cuánto tarda en llegar? A veces esperar veinticuatro horas por un dato específico cambia todo. Muchas otras veces, la decisión ya está determinada por lo que sabemos y el análisis adicional solo sirve para postergar la incomodidad de decidir.
Un buen tablero no elimina la incertidumbre. La reduce lo suficiente como para que la decisión se pueda tomar a tiempo.
Cómo revisar tus indicadores de gestión en media hora
Una recomendación concreta para esta semana.
Escribí en una hoja los indicadores que efectivamente mirás, no los que figuran en el tablero oficial. En la mayoría de los casos son listas distintas, y esa diferencia ya es información: el tablero formal tiene cosas que nadie usa, y hay números que mirás todas las semanas sin que estén sistematizados en ningún lado.
A cada uno hacele las tres preguntas del principio. ¿Anticipa o confirma? ¿Hay alguien que pueda hacer algo cuando se mueve? ¿Se puede mejorar el número sin mejorar el negocio?
Los que no pasan los tres filtros no hay que eliminarlos necesariamente, pero sí sacarlos del lugar donde se toman decisiones. Que vayan al informe de contexto, que se revisa una vez por trimestre. El espacio que queda libre es el que se usa para incorporar alguno de los que sí anticipan.
Después compartí la lista nueva con tu primera línea y prestá atención a las objeciones. Si alguien plantea que un indicador va a generar conductas raras, escuchalo: probablemente esté viendo algo desde el lugar donde se ejecuta que no se ve desde donde se decide.
El ejercicio lleva media hora. Lo caro no es hacerlo: es seguir dirigiendo con instrumentos que dejaron de medir lo que importa, y no darse cuenta hasta que el resultado lo muestra.
Sobre el autor
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Ingeniero en Sistemas de Información, acompaña desde hace más de veinticinco años a organizaciones públicas y privadas del sector tecnológico argentino en sus procesos de transformación y crecimiento.
Dinatech es una empresa de servicios IT especializada en inteligencia artificial, ciberseguridad, automatización, observabilidad y cloud computing para el mercado corporativo argentino. Trendline Technology es un distribuidor de tecnología con operación en el mercado latinoamericano.
Escribe con regularidad sobre management, liderazgo ejecutivo y estrategia tecnológica en eduardowassi.com y en mis columnas en el Diario La Prensa
