Por Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
Hay una escena que se repite en comités de dirección de cualquier tamaño. Alguien proyecta el tablero, se recorren los números uno por uno, todos asienten, y la reunión termina sin que ninguna de esas cifras haya cambiado una sola decisión.
No es que los números estén mal calculados. Son indicadores que dejaron de servir: se siguen calculando sin errores, pero ya no dicen lo que decían cuando se los incorporó.
Los indicadores tienen una vida útil, y casi nunca la discutimos. Se incorporan para resolver un problema concreto, funcionan durante un tiempo, y en algún momento el contexto que les daba sentido se modifica sin que nadie revise si siguen informando lo mismo.
Quién es Eduardo Wassi
Eduardo Wassi es Ingeniero en Sistemas de Información y fundador de dos compañías del sector tecnológico argentino: Dinatech, empresa de servicios IT especializada en inteligencia artificial, ciberseguridad, automatización, observabilidad y cloud computing, y Trendline Technology, distribuidor de tecnología con operación en el mercado latinoamericano. Con más de veinticinco años dirigiendo organizaciones del sector, escribe con regularidad sobre management, liderazgo ejecutivo y estrategia tecnológica.
Las tres formas en que aparecen los indicadores que dejaron de servir
Después de armar y desarmar tableros durante años, identifiqué tres maneras en que un indicador deja de servir. Reconocer cuál es la que aplica en cada caso determina qué hacer después, porque el remedio es distinto.
1. Cambió la realidad de los indicadores
Es la muerte más limpia y la más fácil de aceptar, aunque igual cuesta.
Un indicador se incorpora porque en ese momento hay un problema, y mide algo que resulta relevante para ese problema. Si el negocio cambia de modelo, si se discontinúa una línea, si el proceso se rediseña, el número sigue calculándose sin dificultad y sigue sin errores. Pero ya no describe nada importante.
Un ejemplo típico: una empresa que medía tiempo de entrega de mercadería en tránsito cuando su negocio era logístico, y que después de reconvertirse hacia servicios sigue reportando ese número en el comité, porque siempre estuvo ahí.
2. El equipo aprendió a mejorarlo sin mejorar el trabajo
Esta es la más común y la más costosa, porque el indicador no solo deja de informar: empieza a producir daño.
Cualquier organización entiende rápidamente qué se está midiendo y ajusta su comportamiento para que ese número se vea bien. No hay mala fe en eso. Es exactamente lo que se le está pidiendo.
Vi equipos comerciales cargar oportunidades que nunca existieron para sostener el pipeline, áreas de soporte cerrar tickets sin resolver para bajar el tiempo promedio de atención, y equipos de desarrollo fragmentar tareas en unidades más chicas para mostrar más entregas por período. En los tres casos el número mejoró y el trabajo no.
La señal de alerta es específica: cuando un indicador mejora sostenidamente y ningún resultado de negocio acompaña esa mejora, conviene revisar cómo se está construyendo.
3. Lo que medía se volvió barato de producir
Es la más reciente y la que menos organizaciones registraron todavía.
Buena parte de nuestros indicadores medía volumen de producción bajo un supuesto implícito que nunca hizo falta enunciar: que producir cuesta esfuerzo, y que por lo tanto la cantidad producida es una aproximación razonable al trabajo realizado.
Ese supuesto se rompió. Generar un documento, una propuesta o un análisis preliminar dejó de ser costoso. El número puede crecer sin que crezca nada más, y sin que nadie haya actuado de mala fe: simplemente la unidad que se contaba dejó de representar lo que representaba.
Los indicadores más expuestos a esta forma de obsolescencia son los que cuentan piezas producidas: documentos, informes, propuestas enviadas, borradores generados. Y también las horas dedicadas a una tarea, que pasaron a decir muy poco cuando dos personas pueden llegar al mismo resultado con dedicaciones radicalmente distintas.
¿Por qué nadie saca los indicadores del tablero?
La pregunta razonable es por qué, si esto es reconocible, los tableros siguen creciendo en lugar de depurarse.
Mi lectura es que sacar un indicador se siente como dejar de controlar algo. Agregarlo tiene un costo percibido nulo y una sensación de rigor asociada. Quitarlo, en cambio, exige justificar por qué ya no importa, y nadie quiere ser quien propuso dejar de mirar justo aquello que después falló.
El resultado es predecible. Los tableros no se diseñan: se acumulan. Y llega un punto en que la reunión de comité se dedica a recorrer treinta números sin que ninguno modifique una decisión, mientras las preguntas verdaderamente importantes de esa etapa del negocio no tienen ningún número que las acompañe.
El costo real de sostener indicadores obsoletos
Conviene poner en números lo que cuesta la acumulación. Una reunión mensual de comité con seis participantes que dedica cuarenta minutos a recorrer indicadores obsoletos consume unas cuarenta y ocho horas ejecutivas por año, sin contar el tiempo de las áreas que preparan esos reportes cada mes. Pero el costo mayor no es ese: es que los indicadores obsoletos ocupan el lugar de atención que necesitaban las preguntas nuevas del negocio. Cada número que se sigue mirando por costumbre es un número que no se está mirando donde hoy se define el resultado.
Un indicador que dejó de informar no es simplemente inútil. Sigue orientando conducta, porque el equipo entiende qué se está midiendo. Un tablero desactualizado empuja a la organización en una dirección que ya no es la que queremos. Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
Cómo detectar indicadores que dejaron de servir
Hay cuatro señales que, en mi experiencia, anticipan el problema antes de que se vuelva evidente.
Nadie recuerda por qué se incorporó. Si en la reunión nadie puede explicar qué problema vino a resolver ese número, es probable que ese problema ya no exista.
Nunca disparó una decisión. Revisar los últimos doce meses y preguntarse qué se hizo distinto por causa de ese indicador. Si la respuesta es nada, no está informando.
Mejora sin que mejore ningún resultado. Es la señal de que alguien encontró cómo optimizar el número por separado del trabajo.
Se explica siempre igual. Cuando la variación mensual se justifica cada vez con el mismo argumento genérico, el indicador dejó de tener capacidad explicativa.
La auditoría de media hora para buenos indicadores
Propongo un ejercicio concreto, que se hace en una sola reunión y sin ninguna herramienta.
Primero, escribir en una hoja los indicadores que efectivamente se miran, no los que figuran en el tablero oficial. Suelen ser listas distintas, y esa diferencia ya es información: hay cosas en el tablero formal que nadie usa, y hay números que se consultan todas las semanas sin estar sistematizados en ningún lado.
Después, hacerle a cada uno tres preguntas:
¿Anticipa algo o solamente confirma lo que ya pasó?
¿Hay alguien con nombre que pueda tomar una decisión cuando este número se mueve?
¿Se podría mejorar este número sin mejorar el negocio?
Los indicadores que dejaron de servir no necesariamente hay que eliminarlos, pero sí sacarlos del lugar donde se toman decisiones. Que pasen a un informe de contexto, que se revise una vez por trimestre. El espacio que queda libre es el que se usa para incorporar alguno que sí anticipe.
Qué hacer con lo que queda vacante en indicadores
La parte más difícil del ejercicio no es sacar, es reemplazar. Y ahí conviene un criterio simple: el indicador nuevo tiene que medir algo que le sirva a alguien fuera del equipo que lo produce.
Un documento producido no es un resultado. Un documento aprobado y utilizado, sí. Un ticket cerrado no dice mucho. Un caso que no volvió a reabrirse en treinta días, bastante más. La diferencia entre ambas versiones del mismo indicador es que la segunda no se puede mejorar sin hacer mejor el trabajo.
Por último, una recomendación sobre cómo comunicar el cambio. Si la organización venía midiendo una cosa y pasa a medir otra, hay que decirlo de manera explícita y explicar por qué. El silencio se interpreta, y la interpretación por defecto suele ser defensiva: que la evaluación se volvió más discrecional o menos previsible.
Revisar qué se mide y depurar los indicadores que dejaron de servir lleva media hora.. Lo caro no es hacerlo, sino seguir dirigiendo con instrumentos que dejaron de medir lo que importa y enterarse recién cuando el resultado lo muestra.
Sobre Eduardo Wassi
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Ingeniero en Sistemas de Información, acompaña desde hace más de veinticinco años a organizaciones públicas y privadas del sector tecnológico argentino en sus procesos de transformación y crecimiento.
Escribe con regularidad sobre management, liderazgo ejecutivo y estrategia tecnológica en eduardowassi.com y en medios especializados del sector.
