Por Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
Una de las falsas creencias más extendidas sobre el liderazgo ejecutivo es que las mejores decisiones se toman cuando se tiene toda la información. En veinticinco años dirigiendo empresas, casi nunca la tuve toda. Las decisiones importantes casi siempre hay que tomarlas con información incompleta, con contextos que se mueven, y con presión de tiempo que no permite esperar más datos.
Aprender a tomar decisiones ejecutivas con información incompleta es probablemente la habilidad menos enseñada y más determinante del liderazgo. Es la que separa a los ejecutivos que avanzan de los que se paralizan esperando certezas que nunca van a llegar.
Por qué la información completa es una ilusión
En cualquier decisión estratégica de negocio, la información completa es prácticamente inalcanzable. Los mercados se mueven, los competidores cambian, los clientes descubren cosas nuevas, los empleados clave pueden decidir irse. La información que hoy tenemos sobre una situación es siempre una foto imperfecta de una realidad que ya cambió.
Los ejecutivos que se acostumbran a esperar información completa suelen quedar paralizados. Piden un estudio más, una consultora más, una reunión más. Y en el tiempo que dedican a intentar reducir la incertidumbre, la oportunidad se cierra o el problema se hace más grande. Esperar la información completa suele ser, en la práctica, una forma de posponer la responsabilidad de decidir.
El framework de las cuatro preguntas
Con los años armé un framework simple que uso yo mismo y que le sugiero a los fundadores que acompaño. Son cuatro preguntas que se contestan antes de cualquier decisión ejecutiva importante.
La primera pregunta es: ¿cuál es el peor escenario razonable si me equivoco? No el peor escenario posible, que casi siempre es catastrófico y bloquea. El peor escenario razonable. Si podés convivir con ese resultado y aprender de él, la decisión merece tomarse.
La segunda pregunta es: ¿qué información adicional podría cambiar mi decisión, y cuánto tiempo tomaría conseguirla? A veces esperar veinticuatro horas por un dato específico cambia todo. Otras veces, la información adicional no va a modificar nada porque la decisión ya está sobredeterminada por lo que sabemos.
La tercera pregunta es: ¿esta decisión es reversible? Las decisiones reversibles se toman rápido y se ajustan sobre la marcha. Las decisiones irreversibles merecen más tiempo, más consulta y más honestidad sobre lo que no sabemos.
La cuarta pregunta es: ¿quién más tiene información relevante que yo no tengo? Consultar a la persona correcta antes de decidir cambia todo. Consultar a diez personas por costumbre pierde tiempo y produce ruido.
«La calidad de una decisión no se mide por su resultado. Se mide por la calidad del proceso que la produjo. Los resultados dependen de mil cosas que no controlamos, el proceso depende exclusivamente de nosotros.»
— Eduardo Wassi
El costo de no decidir
Una de las cosas que aprendí temprano es que la no decisión también es una decisión, y muchas veces la peor de todas. Cuando un fundador o un CEO no decide sobre un tema importante, la organización decide por default: mantiene el status quo, sigue asignando recursos a lo que ya venía asignando, deja pasar oportunidades sin ejecutivamente descartarlas.
Ese default suele ser peor que cualquier decisión razonablemente pensada. Porque el default no está adaptado al contexto nuevo, es simplemente inercia. Y la inercia es cara en un negocio que cambia rápido. Sobre cómo estas decisiones ejecutivas terminan moldeando la cultura de una organización profundicé también en el artículo sobre cómo construir cultura organizacional en crecimiento acelerado.
Cómo entrenar el músculo de decidir
Decidir bien con información incompleta es un músculo que se entrena. Se entrena tomando decisiones más chicas más rápido, para tener más ciclos de aprendizaje por año. Se entrena revisando después las decisiones tomadas para separar la calidad del proceso de la calidad del resultado. Y se entrena rodeándose de personas que exigen claridad de razonamiento en lugar de rapidez de conclusión.
En la práctica, este entrenamiento se acelera cuando la organización incorpora herramientas de análisis de datos y colaboración basadas en IA. Sobre esa dinámica específica escribí en la edición de mi artículo de Substack acerca de cómo dirigir una organización cuando todo el equipo empieza a usar IA, con marcos concretos para ordenar la conversación.
Una recomendación práctica para esta semana
Si sos fundador o ejecutivo, identificá esta semana una decisión importante que venís postergando porque «todavía te falta información». Aplicale las cuatro preguntas del framework y decidí en las próximas cuarenta y ocho horas.
El costo de decidir hoy con lo que sabés casi siempre es menor al costo de posponer una semana más esperando lo que probablemente nunca va a llegar.
Sobre el autor
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Ingeniero en Sistemas de Información
con más de veinticinco años dirigiendo empresas en el sector tecnológico argentino. Escribe sobre
management, liderazgo ejecutivo y estrategia empresarial.
