Por Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
La soledad del líder es una de esas cosas de las que casi nadie habla en público y de las que se habla bastante en privado. Aparece en conversaciones de pasillo, después de una reunión de directorio, cuando alguien comenta al pasar que hace meses no consulta una decisión importante con nadie.
En veinticinco años dirigiendo empresas la sentí muchas veces, y durante bastante tiempo la interpreté mal. Creí que era el costo inevitable del rol, algo que venía con el cargo y había que bancar en silencio. Hoy pienso distinto: parte de esa soledad es estructural y no se puede eliminar, pero otra parte es evitable, y confundirlas tiene consecuencias sobre la calidad de lo que se decide.
Por qué existe la soledad del líder
Hay tres razones que explican por qué esta soledad aparece, y ninguna tiene que ver con el carácter de quien conduce.
La primera es de información. Quien dirige accede a datos que el resto de la organización no tiene: la situación financiera real, una negociación en curso, el desempeño de alguien de la primera línea, una posibilidad de venta o de fusión. Esa información no se puede compartir, y sin ella la conversación con el equipo queda necesariamente incompleta.
La segunda es de consecuencia. Cuando un director propone algo, propone. Cuando quien dirige comenta una idea en voz alta, mucha gente la escucha como una instrucción. Eso limita la posibilidad de pensar en compañía, porque pensar implica decir cosas que después uno descarta, y esa libertad se pierde cuando cada frase pesa.
La tercera es de rol. El equipo necesita que quien conduce transmita cierta seguridad, sobre todo en momentos complicados. Expresar toda la duda que uno tiene, con el detalle con que la tiene, puede ser honesto y al mismo tiempo desestabilizador. Esa tensión entre transparencia y conducción es real y no se resuelve del todo.
Estas tres razones producen una soledad del líder que es estructural. No se elimina cambiando de actitud ni armando un equipo más cercano. Viene con el lugar que se ocupa.
La parte que sí es evitable
Ahora bien, buena parte de lo que se vive como soledad del líder no es estructural. Es el resultado de decisiones de diseño que uno tomó sin darse cuenta, y que se pueden revisar.
Por ejemplo: rodearse de gente que coincide. Es cómodo y se construye sin intención, simplemente contratando a quienes nos resultan fáciles de tratar. El resultado es un entorno donde nadie contradice, y donde uno queda solo no por falta de compañía sino por falta de contrapeso.
Otro ejemplo: no haber construido ningún espacio de conversación fuera de la propia organización. Es frecuente, y es sorprendente lo tarde que uno se da cuenta de que no tiene con quién pensar un problema sin que esa conversación tenga consecuencias políticas internas.
Y un tercero, más sutil: haber convertido en secreto cosas que no lo eran. Con el tiempo uno se acostumbra a guardarse información por defecto, incluso aquella que podría compartir perfectamente. Esa reserva automática aísla más de lo necesario.
Cómo afecta a las decisiones
Lo que más me preocupa de este tema no es lo personal, sino lo que le hace a la calidad de lo que se decide.
Quien decide en soledad pierde la posibilidad de que alguien le señale el punto ciego. Todos tenemos hipótesis que damos por obvias y que no revisamos, y la única manera de detectarlas es que otro las cuestione. Sin ese contrapeso, uno confunde convicción con evidencia.
Hay además un efecto sobre la velocidad. La soledad del líder suele producir dos comportamientos opuestos y ambos problemáticos: decidir demasiado rápido para salir de la incomodidad, o postergar indefinidamente pidiendo un análisis más. En los dos casos, lo que falta no es información sino alguien con quien contrastar.
Es un punto que se conecta con algo que desarrollé en otro artículo sobre decidir con información incompleta: una de las cuatro preguntas que uso antes de cualquier decisión importante es quién más tiene información que yo no tengo. Esa pregunta pierde sentido en una organización donde uno decidió, sin querer, no tener a quién preguntarle.
Cuatro maneras de no cargarla solo
Lo que sigue no resuelve la parte estructural, que ya dije que no se resuelve. Pero sí trabaja sobre la parte evitable, que en mi experiencia es la mayor.
1. Construir contrapeso adentro
Rodearse de gente que sabe más que uno en su campo, y pedirle explícitamente que contradiga. No alcanza con esperarlo: hay que decirlo, porque el equipo asume por defecto que disentir tiene costo.
La prueba de que funciona es simple: si en los últimos tres meses nadie de la primera línea te dijo que estabas equivocado en algo importante, el contrapeso no existe, por más que creas haberlo construido.
2. Tener pares fuera de la organización
Otros fundadores, otros directores, gente que enfrenta problemas parecidos y con quien la conversación no tiene consecuencias políticas. Puede ser un grupo formal o dos o tres personas con las que uno habla cada tanto.
Es la herramienta que más me sirvió contra la soledad del líder, y la que más tardé en construir. Dos llamados a colegas suelen valer más que cualquier informe de consultoría, porque quien está en la misma silla entiende el problema real y no el problema declarado.
3. Separar pensar de decidir
Buena parte del aislamiento viene de que cada cosa que decimos se escucha como definición. La salida es explicitar el registro: aclarar que uno está pensando en voz alta y que todavía no decidió nada.
Parece un detalle y cambia mucho. Le devuelve al equipo la posibilidad de opinar sin sentir que está discutiendo una orden, y a uno la posibilidad de razonar acompañado.
4. Revisar las decisiones después
Volver sobre decisiones ya tomadas, con el equipo, separando la calidad del proceso de la calidad del resultado. No para buscar responsables sino para entender cómo se decidió.
Esa práctica reparte el peso de decidir sin diluir la responsabilidad. El equipo empieza a entender cómo se piensa en la dirección, y quien conduce empieza a ver sus propios patrones. Es de las pocas cosas que reducen de verdad la soledad del líder sin cambiar la estructura de poder.
Una parte de la soledad del líder viene con el cargo y hay que aceptarla. La otra parte la construimos nosotros, decisión tras decisión, sin darnos cuenta. Confundirlas es lo que la vuelve insoportable. Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
Lo que no recomiendo
Dos salidas frecuentes que, en lo que vi, terminan empeorando el problema.
La primera es delegar la decisión para no cargarla. Es distinto de delegar con criterio: acá hablo de pasarle a otro algo que corresponde resolver a uno. El equipo lo detecta rápido, y el costo en autoridad es bastante mayor que el alivio que produce.
La segunda es convertir a alguien del equipo en confidente permanente. Es comprensible y suele nacer de la mejor intención, pero crea un canal informal de poder que distorsiona toda la primera línea. La persona elegida queda en una posición incómoda y el resto lo percibe.
Una reflexión final
Lo que más me ayudó con esto fue dejar de pensarlo como un problema emocional y empezar a pensarlo como un problema de diseño.
La pregunta útil no es cómo sentirse menos solo, sino con quién estoy contrastando las decisiones importantes. Si la respuesta es con nadie, eso no describe un estado de ánimo: describe una estructura que se puede modificar.
Para mí liderar siempre fue rodearse de gente que sabe más que uno, darle un horizonte y construir juntos lo que todavía no existe. Ese «juntos» no es una frase inspiracional: es la condición práctica para decidir mejor. Y es también lo único que vuelve sostenible el rol a lo largo de los años.
Sobre el autor
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Ingeniero en Sistemas de Información con más de veinticinco años dirigiendo empresas en el sector tecnológico argentino.
Escribe sobre management, liderazgo ejecutivo y estrategia empresarial. Otros artículos suyos sobre conducción y adopción tecnológica están publicados en el blog de Dinatech, entre ellos IA agéntica en empresas y observabilidad empresarial.
