Por Eduardo Wassi, Fundador de Dinatech y Trendline Technology
Después de veinticinco años dirigiendo organizaciones, tengo la convicción de que la inversión ejecutiva de mayor retorno para cualquier empresa argentina mediana o grande en 2026 no es tecnológica, no es comercial y no es de infraestructura. Es la inversión en el liderazgo intermedio. Esa capa de gerentes y jefes de área que están entre la primera línea ejecutiva y los equipos operativos, y que en la mayoría de las empresas argentinas está subformada y sobresaturada.
Voy a argumentar por qué esta convicción es más fuerte cada año.
Los mandos intermedios son quienes ejecutan la estrategia
El comité de dirección diseña. La primera línea aprueba. Pero quien lleva la estrategia al terreno todos los días son los mandos intermedios. Son los que priorizan tareas, resuelven conflictos entre áreas, dan feedback a los equipos, deciden qué se acelera y qué se posterga en la operación diaria. Sin ellos, la mejor estrategia queda en un PowerPoint aprobado que nadie ejecuta.
Cuando esta capa funciona bien, la empresa se mueve rápido y coherentemente. Cuando no funciona, cada área tira para su lado, los proyectos importantes se atrasan y aparece la sensación de que «hay mucho ruido pero pasa poco». Casi siempre, ese síntoma es un problema de liderazgo intermedio no diagnosticado.
Es la capa más difícil de contratar externamente
Un CEO se puede contratar del mercado. Un CFO también. Hasta un CIO se encuentra afuera si uno busca bien. Pero los mandos intermedios que realmente funcionan en una empresa específica son casi siempre desarrollos internos. Combinan conocimiento del negocio propio, relaciones construidas con equipos concretos, y entendimiento de la cultura organizacional. Todo eso no viene del CV: se construye en años de trabajo dentro de la casa.
Esto significa que si tu empresa no está formando a sus mandos intermedios desde hoy, dentro de tres años vas a tener el mismo problema, agravado. No hay atajo posible.
El ROI de formar a esta capa es enorme y visible rápido
Un buen programa de desarrollo de liderazgo intermedio no es caro comparado con otras inversiones ejecutivas. En las organizaciones que acompañamos donde se implementó bien, el retorno se ve en el primer año en tres indicadores concretos: rotación de talento clave más baja, velocidad de ejecución de proyectos estratégicos más alta, y menor dependencia del comité de dirección para resolver cosas operativas.
Ninguno de esos tres retornos aparece en un balance como línea directa. Pero los tres se traducen en resultados que cualquier CFO puede identificar cuando los busca.
«La primera vez que un CEO se sienta con sus gerentes intermedios y les pregunta qué necesitan para hacer mejor su trabajo, obtiene información más valiosa que la de cualquier consultora externa. El problema es que casi ningún CEO tiene esa reunión.»
— Eduardo Wassi
El vínculo con la nueva ola de tecnología
Hay un factor adicional que hace que hoy la inversión en liderazgo intermedio sea más urgente que nunca. Con la incorporación acelerada de inteligencia artificial en la operación diaria, los mandos intermedios pasan a tener un rol adicional: definir cómo se combina el trabajo humano con el trabajo automatizado en cada área. Esta conversación la desarrollé con detalle en el artículo del blog de Dinatech sobre IA agéntica en empresas y cuándo la tecnología
deja de asistir para empezar a decidir. Sin liderazgo intermedio bien formado, esa combinación humanomáquina se ejecuta mal.
El talento intermedio es lo más disputado del mercado argentino
Hoy en Argentina un buen gerente intermedio con cinco a diez años de experiencia es uno de los perfiles
más disputados del mercado. Las empresas que ya lo tienen y no lo desarrollan lo pierden. Las que no lo
tienen y no invierten en formar al propio tardan más en captarlo del mercado y pagan más caro cuando lo
consiguen.
Formar y retener a esta capa es una defensa activa frente a la competencia por talento.
Qué implica invertir bien en el liderazgo intermedio
Invertir bien no es contratar un curso genérico de management. Es diseñar un programa específico para
la organización, con tres componentes que en mi experiencia son innegociables.
El primero es formación estructurada en las competencias que la empresa necesita: gestión de personas,
toma de decisiones (algo que profundicé en el artículo sobre cómo tomar decisiones ejecutivas cuando la información es incompleta), comunicación ejecutiva y planificación estratégica adaptada al nivel intermedio. El segundo es mentoring cruzado entre gerentes de distintas áreas, para que aprendan a mirar la empresa como un
sistema. El tercero es exposición directa al comité de dirección, para que entiendan cómo se toman las
decisiones que después ellos ejecutan.
Un programa así, sostenido durante doce a dieciocho meses, transforma la capacidad ejecutiva de la organización.
La decisión que te sugiero
Si sos parte del comité de dirección de una empresa argentina mediana o grande, y hoy no tenés un programa formal de desarrollo del liderazgo intermedio, mi sugerencia concreta es simple: sumalo como punto de agenda en la próxima reunión de comité. Con presupuesto asignado, dueño ejecutivo y ventana de implementación de noventa días.
Es la decisión ejecutiva que en dos años vas a mirar hacia atrás y vas a decir «no puedo creer que no la tomé antes».
Sobre el autor
Eduardo Wassi es Fundador de Dinatech y Trendline Technology. Con más de veinticinco años dirigiendo organizaciones tecnológicas en Argentina, escribe sobre management, liderazgo intermedio y desarrollo del talento.
